Em 2011, Elon Musk foi questionado sobre uma fabricante chinesa chamada BYD. Sua reação foi rir. Durante uma entrevista à Bloomberg, o executivo da Tesla demonstrou pouco entusiasmo com os veículos da concorrente e deixou claro que não considerava a empresa uma ameaça significativa.
Doze anos depois, a mesma gravação voltou a circular nas redes sociais. Só que o cenário havia mudado. Em maio de 2023, Musk reconheceu publicamente que os automóveis da BYD haviam se tornado altamente competitivos. A história foi recuperada na reportagem O que pensa Musk dos carros da BYD? Em 2011 riu-se, mas agora…, publicada pelo Notícias ao Minuto.
Em 2025, a transformação ganhou uma dimensão ainda maior: a BYD ultrapassou a Tesla nas vendas globais anuais de veículos totalmente elétricos, com aproximadamente 2,26 milhões de unidades, contra 1,64 milhão de entregas da fabricante americana.
A ultrapassagem é impressionante, mas os números revelam apenas uma parte dessa história.
A Tesla ajudou a transformar os carros elétricos em objetos de desejo, associando tecnologia a desempenho, inovação e uma nova experiência de mobilidade. A BYD desenvolveu outra trajetória, combinando conhecimento tecnológico, escala industrial e expansão comercial para conquistar consumidores em diferentes mercados.
Duas empresas, duas estratégias e uma transformação que vai muito além dos automóveis.
O que realmente faz uma empresa conquistar espaço em um mercado: apresentar uma inovação, torná-la desejável ou conseguir transformá-la em uma escolha viável para mais consumidores?
A história dessas montadoras mostra que essas possibilidades não são excludentes. Elas podem representar etapas diferentes de uma estratégia, influenciadas pelo momento do mercado, pelo público e pelas oportunidades que cada empresa identifica.
E entender essas escolhas ajuda a explicar por que algumas marcas conseguem ir além de vender produtos e passam a influenciar o comportamento de uma categoria inteira.
A Tesla não começou querendo ser acessível. E isso fazia parte do plano.
Em agosto de 2006, Elon Musk publicou o documento The Secret Tesla Motors Master Plan, apresentando uma estratégia que parecia contraditória para uma empresa interessada em popularizar veículos elétricos: começar com um esportivo caro.
O planejamento era desenvolver um automóvel de alto desempenho, utilizar os recursos obtidos para financiar um modelo mais acessível e avançar gradualmente para veículos de maior volume de produção.
A decisão tinha fundamentos econômicos. Fabricar uma nova tecnologia em pequena escala envolvia custos elevados, e consumidores do segmento premium apresentavam maior disposição para pagar pela inovação.
Mas havia também uma oportunidade de posicionamento.
Naquele período, os carros elétricos ainda enfrentavam associações com limitações de autonomia, desempenho e praticidade. O Tesla Roadster, cujas primeiras entregas aconteceram em 2008, ajudou a apresentar uma percepção diferente.
A eletrificação não precisava representar uma perda de desempenho. Poderia significar tecnologia avançada, velocidade e uma experiência de direção diferenciada.
Essa é uma das funções do posicionamento de marca: construir associações relevantes que permitam ao consumidor compreender por que determinada oferta merece atenção.
A Tesla não precisava vender o Roadster para todos os motoristas. Precisava alcançar um público específico e demonstrar o potencial de sua proposta.
Com o tempo, essa estratégia evoluiu. O lançamento de novos modelos ampliou seu alcance e permitiu que a empresa disputasse segmentos além daquele ocupado por seus primeiros esportivos.
Em 2016, Musk reafirmou essa trajetória ao publicar o Master Plan, Part Deux, documento que ampliava os objetivos da Tesla para soluções energéticas, novos veículos e tecnologias de automação.
O interessante é perceber que a empresa não começou apenas criando uma campanha sobre o futuro. Ela desenvolveu produtos e um planejamento que ajudaram a sustentar essa narrativa.
A Tesla construiu desejo a partir de decisões concretas sobre tecnologia, público e posicionamento.
E essa diferença é fundamental: uma marca não se torna inovadora simplesmente porque utiliza a palavra inovação em sua comunicação.
A estratégia original pode ser consultada no plano publicado pela Tesla em 2006 e em sua continuação, divulgada em 2016.
A BYD não conquistou espaço apenas vendendo mais barato
Enquanto a Tesla construía sua reputação a partir de veículos elétricos de alto desempenho, a BYD desenvolvia uma trajetória com origens bastante diferentes.
Fundada em 1995 por Wang Chuanfu, a companhia iniciou suas atividades na produção de baterias recarregáveis. Em 2003, entrou na indústria automotiva, aproveitando conhecimentos tecnológicos adquiridos durante seus primeiros anos de operação.
Essa experiência se tornou uma vantagem importante.
Ao longo de sua expansão, a BYD investiu em componentes, sistemas de propulsão, plataformas e tecnologias de armazenamento de energia. Entre suas soluções mais conhecidas está a bateria Blade, utilizada em diferentes veículos da fabricante.
Essa abordagem se relaciona ao conceito de integração vertical, quando uma empresa desenvolve ou controla diferentes etapas de sua cadeia produtiva.
Na prática, isso pode ampliar seu controle sobre custos, componentes e desenvolvimento tecnológico, embora não elimine dependências externas.
A estratégia ajuda a compreender por que o crescimento da BYD não pode ser explicado exclusivamente pelo preço de seus automóveis.
No Brasil, a chegada de modelos como Dolphin e Dolphin Mini aumentou a variedade de opções para consumidores interessados em eletrificação. A empresa também investiu na expansão de concessionárias, comunicação e presença comercial.
Os resultados mostram a velocidade dessa transformação.
Segundo dados divulgados pela própria BYD, a montadora passou de 260 veículos vendidos no Brasil em 2022 para 17.937 em 2023. Em 2024, foram 76.713 unidades, chegando a 112.814 em 2025. Esses volumes incluem veículos eletrificados, tanto totalmente elétricos quanto híbridos.
A expansão também ganhou uma dimensão industrial com a operação de Camaçari, na Bahia, inaugurada em outubro de 2025.
Até janeiro de 2026, a unidade havia produzido aproximadamente 18 mil veículos. No mesmo mês, Alexandre Baldy, vice-presidente sênior e responsável pelas áreas comercial e de marketing da BYD Auto no Brasil, relacionou a produção local à capacidade de manter preços competitivos diante das mudanças tarifárias.
A declaração evidencia uma característica importante da estratégia comercial: para sustentar uma promessa de valor, a empresa precisa desenvolver condições reais de entrega.
Preço, tecnologia, disponibilidade e confiança não funcionam isoladamente. São atributos que, combinados, influenciam a decisão do consumidor.
Essa trajetória também demonstra que tornar uma tecnologia mais acessível não significa necessariamente torná-la barata. Significa reduzir determinadas barreiras que antes afastavam potenciais compradores.
Os resultados e as declarações podem ser consultados nos comunicados oficiais sobre a evolução das vendas da BYD no Brasil e a produção em Camaçari.
O mercado mudou. E os números mostram o tamanho dessa transformação.
Em 2025, a Tesla registrou 1.636.129 veículos entregues mundialmente. A BYD comercializou aproximadamente 2,26 milhões de automóveis de passageiros totalmente elétricos, superando a fabricante americana no volume anual da categoria.
A comparação considera apenas os veículos totalmente elétricos. Os híbridos plug-in da BYD ficam de fora, evitando uma distorção entre os resultados das duas montadoras.
O resultado não significa que a Tesla tenha perdido toda a relevância nem que a estratégia da BYD seja superior em qualquer situação. As empresas possuem operações, mercados, produtos e objetivos diferentes.
O que os números demonstram é uma mudança significativa na concorrência.
A Tesla ajudou a consolidar o desejo por veículos elétricos. Com a expansão da categoria, outras fabricantes passaram a disputar o consumidor por diferentes atributos, incluindo preço, autonomia, tecnologia, assistência e disponibilidade.
É um comportamento típico de mercados em transformação.
Quando uma inovação começa a ganhar espaço, parte dos consumidores valoriza principalmente o acesso à novidade. Conforme a concorrência aumenta, outros fatores passam a ter peso na decisão.
No Brasil, essa mudança se tornou particularmente evidente.
Segundo a Associação Brasileira do Veículo Elétrico (ABVE), o país registrou 177.358 emplacamentos de veículos leves eletrificados em 2024 e 223.912 em 2025.
Somente entre janeiro e setembro de 2026, foram 381.609 unidades, superando o volume de cada um dos dois anos anteriores completos.
Esses dados incluem automóveis totalmente elétricos e diferentes tipos de híbridos com tração elétrica, conforme a metodologia da associação.
O crescimento fica ainda mais expressivo quando observado historicamente. O Brasil levou 13 anos e sete meses para alcançar os primeiros 500 mil veículos leves eletrificados emplacados, considerando a série iniciada em 2012. O segundo meio milhão foi registrado em apenas 14 meses.
Em setembro de 2026, o país ultrapassou a marca acumulada de um milhão de unidades.
O levantamento da ABVE sobre a evolução do mercado brasileiro relaciona esse crescimento à ampliação de modelos disponíveis, à presença de novas fabricantes e ao desenvolvimento da infraestrutura e dos serviços de pós-venda.
Esses resultados não podem ser atribuídos exclusivamente à BYD ou à Tesla. A transformação envolve diferentes empresas e condições de mercado.
Mas a trajetória das duas montadoras permite compreender como uma categoria evolui quando a inovação deixa de ser apenas uma promessa e passa a integrar as opções consideradas pelo consumidor.
Desejar uma marca e decidir comprá-la são coisas diferentes
Uma pessoa pode admirar a Tesla, acompanhar seus lançamentos e reconhecer a empresa como referência em tecnologia sem nunca considerar a compra de um de seus veículos.
Da mesma maneira, alguém pode conhecer a BYD durante uma pesquisa de compra e perceber que seus modelos atendem às necessidades que procura.
As duas situações ilustram uma diferença importante para o marketing: reconhecimento, desejo e decisão de compra não representam a mesma coisa.
O consumidor avalia fatores como preço, experiência, qualidade, conveniência e confiança. Essa combinação influencia o que chamamos de valor percebido.
Em outras palavras, não basta apresentar benefícios. É necessário demonstrar por que eles importam para determinado público.
Uma tecnologia avançada pode despertar admiração, mas encontrar resistência diante do investimento necessário. Uma oferta competitiva pode atrair interesse, mas provocar dúvidas relacionadas à manutenção ou à experiência de uso.
Essas barreiras ajudam a explicar por que uma boa estratégia precisa compreender não apenas o que o consumidor deseja, mas também o que o impede de comprar.
Esse raciocínio se aplica a empresas de diferentes segmentos.
Uma identidade visual bem construída contribui para o reconhecimento e para a diferenciação, mas não substitui uma proposta de valor relevante. Da mesma maneira, investir em anúncios não resolve necessariamente problemas de posicionamento.
A relação entre identidade e percepção também aparece em nosso artigo sobre nova identidade visual de marca, que aprofunda a importância de alinhar a apresentação de uma empresa àquilo que ela deseja comunicar.
No fim, o consumidor não escolhe apenas entre produtos. Ele compara expectativas, experiências, benefícios e riscos.
É por isso que construir desejo e conquistar confiança são desafios diferentes, mas igualmente importantes para uma estratégia de marca.
O que acontece quando a estratégia precisa evoluir?
A mudança na avaliação de Elon Musk sobre a BYD revela um aspecto importante da concorrência: a posição de uma empresa no mercado não permanece garantida.
Tecnologias evoluem, novas soluções aparecem e consumidores passam a considerar alternativas que antes não existiam.
Aquilo que inicialmente diferenciava uma marca pode se tornar uma característica comum da categoria.
A Tesla, por exemplo, ampliou sua atuação para sistemas de armazenamento de energia, software, automação e projetos de direção autônoma, além de continuar desenvolvendo veículos.
A BYD, por sua vez, enfrenta os desafios de sua própria expansão, como o crescimento internacional, a concorrência de outras montadoras e a necessidade de adaptar operações a diferentes mercados.
Nenhuma das duas está livre de pressões competitivas.
É nesse cenário que a evolução estratégica ganha importância.
Adaptar uma estratégia não significa abandonar a identidade construída ou acompanhar todas as tendências disponíveis. Significa compreender quais aspectos do negócio continuam relevantes e quais decisões precisam mudar.
Uma empresa pode preservar seus valores e sua proposta central enquanto desenvolve novos produtos, alcança públicos diferentes ou reformula sua comunicação.
O risco está em confundir consistência com imobilidade.
A Tesla construiu parte de sua reputação ao demonstrar novas possibilidades para os veículos elétricos. A BYD conquistou espaço ao desenvolver uma combinação competitiva de tecnologia, oferta e expansão.
Essas trajetórias mostram que o posicionamento precisa acompanhar a realidade do mercado, não apenas preservar decisões tomadas no passado.
O que fez uma empresa conquistar atenção ontem pode não ser suficiente para manter sua relevância amanhã.
O que BYD e Tesla podem ensinar a empresas que não vendem carros?
A maioria dos negócios não possui os recursos industriais dessas duas montadoras. Ainda assim, alguns princípios de suas estratégias podem ser aplicados a empresas de diferentes tamanhos e segmentos.
O primeiro está em compreender o público.
A Tesla iniciou sua trajetória atendendo um segmento específico, que valorizava desempenho e inovação. A BYD encontrou oportunidades ao oferecer diferentes soluções para consumidores com necessidades e condições de compra distintas.
Isso demonstra que tentar alcançar todos os públicos da mesma maneira pode enfraquecer uma proposta.
O segundo princípio está na diferenciação.
As duas empresas construíram vantagens apoiadas em decisões concretas sobre tecnologia, produtos e operação. Suas propostas não dependem somente da maneira como aparecem na publicidade.
Para outros negócios, o raciocínio é semelhante: a comunicação precisa tornar visível um diferencial que realmente exista.
O terceiro princípio é compreender as barreiras de compra.
Empresas frequentemente dedicam esforços para apresentar seus produtos, mas deixam de investigar as dúvidas que impedem potenciais clientes de escolhê-los.
Pesquisa, análise de concorrência e entendimento do comportamento do consumidor ajudam a identificar essas dificuldades e desenvolver soluções.
Por fim, existe a capacidade de evolução.
O mercado não permanece estático. Por isso, construir uma estratégia não significa elaborar um planejamento e nunca mais revisá-lo. É necessário acompanhar resultados, identificar mudanças e compreender novas oportunidades.
A disputa entre BYD e Tesla não oferece uma fórmula universal de sucesso.
Ela demonstra que empresas podem alcançar relevância por caminhos diferentes, desde que exista coerência entre o público que desejam conquistar, a proposta que apresentam e aquilo que conseguem entregar.
Uma boa estratégia não começa tentando convencer todo mundo. Começa entendendo para quem a empresa pode gerar valor e como demonstrar isso de maneira relevante.
Como a SALT transforma estratégia em posicionamento de marca
Ter um bom produto não significa, necessariamente, conseguir demonstrar seu valor ao mercado.
Muitas empresas investem em comunicação, identidade visual e presença digital sem compreender profundamente quem desejam alcançar, quais oportunidades existem e o que realmente as diferencia da concorrência.
Na SALT Studio, acreditamos que a construção de uma marca começa justamente por essas respostas.
Nosso trabalho reúne pesquisa, análise de mercado, posicionamento, identidade visual e comunicação para desenvolver marcas coerentes com seus objetivos e relevantes para seus públicos.
Antes de pensar em como uma empresa deve aparecer, buscamos compreender o que ela representa, quais problemas resolve e como pode construir uma proposta de valor clara.
Essa abordagem permite que a identidade visual e a comunicação sejam consequências de uma direção estratégica, e não decisões isoladas.
A história de BYD e Tesla mostra que relevância não nasce apenas de uma boa campanha ou de uma ideia inovadora. Ela é construída por escolhas que conectam produto, público, experiência e percepção de valor.
E embora cada empresa tenha sua própria realidade, todas precisam encontrar respostas para uma questão fundamental:
Por que alguém deveria escolher o que você oferece?
É a partir dessa resposta que uma estratégia começa a ganhar sentido.
Conheça a SALT Studio e descubra como trabalhamos estratégia, identidade visual e posicionamento para construir marcas com propósito, personalidade e direção.
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